काठमाडौं । दुर्गम पहाडी जिल्ला खोटाङको एक विकट गाउँमा मध्यमवर्गीय किसान परिवारमा वि.सं. २०१४ सालमा जन्मिएका मीनबहादुर गुरुङको जीवनयात्रा नेपाली निजी क्षेत्रको विकासक्रमसँगै पढ्नुपर्ने कथा हो । गाउँमै सामान्य विद्यालय शिक्षा पूरा गरेका उनले एसएलसीपछि धरानस्थित महेन्द्र बहुमुखी क्याम्पसबाट आईए उत्तीर्ण गरे । त्यसपछि २०३१ सालमा अवसर र सम्भावनाको खोजीमा काठमाडौं छिरेका उनी २०३२ सालमा खुला प्रतिस्पर्धाबाट नेपाल बैंकमा कार्यसहायक पदमा नियुक्त भए । त्यतिबेला स्थिर सरकारी सेवा सुरक्षित भविष्यको पर्याय मानिन्थ्यो । तर गुरुङको दृष्टि त्यसभन्दा फराकिलो थियो, उनी रोजगारीभन्दा रोजगारी सिर्जना गर्ने मार्गतर्फ उन्मुख थिए ।
नेपालको खुद्रा बजार साना पसल र परम्परागत थोक–खुद्रा संरचनामा सीमित रहेको समयमा उनले विश्वप्रसिद्ध खुद्रा कम्पनी वालमाट्र्सको डिपार्टमेन्ट स्टोर अवधारणाबाट प्रेरणा लिए । एउटै छानामुनि खाद्यान्नदेखि लत्ताकपडासम्म, दैनिक उपभोग्य वस्तुदेखि आयातित सामग्रीसम्म उपलब्ध गराउने सोच त्यतिबेला नेपालका लागि नवीन थियो । यही सोचलाई मूर्त रूप दिँदै २०५० साल भदौ १ गते काठमाडौंको भाटभटेनी क्षेत्रमा ११ रोपनी क्षेत्रफलमा भाटभटेनी सुपरमार्केटको औपचारिक उद्घाटन भयो । सुरुआतमा केहीले यसलाई साहसिक प्रयोगका रूपमा हेरे, केहीले जोखिमपूर्ण कदमका रूपमा । तर समयसँगै भाटभटेनी नेपाली उपभोक्ताको जीवनशैलीसँग गाँसिँदै गयो ।
आज भाटभटेनी केवल एक सुपरमार्केट होइन, राष्ट्रिय स्तरको खुद्रा सञ्जाल हो । काठमाडौंका विभिन्न स्थानसँगै पोखरा, बुटवल, चितवन, धरानलगायत प्रमुख शहरहरूमा आफ्नै स्वामित्वका जग्गा र भवनमा सञ्चालन भइरहेका शाखाहरूले यसलाई संस्थागत स्थायित्व दिएका छन् ।
करिब पाँच हजार नेपाली नागरिकले प्रत्यक्ष रोजगारी पाएका छन् भने अप्रत्यक्ष रूपमा आपूर्ति श्रृंखला, ढुवानी, कृषि उत्पादन, आयात–निर्यात क्षेत्रमा हजारौँ मानिसको आयसँग यो सञ्जाल जोडिएको छ । उपभोक्ताले एउटै स्थानबाट गुणस्तरीय र विविध सामग्री पाउने सुविधा नेपाली शहरी जीवनशैलीको हिस्सा बनिसकेको छ । खोटाङबाट खालि हात काठमाडौं छिरेको युवक आज हजारौँ परिवारको जीविकोपार्जनसँग गाँसिएको उद्यमी बनेका छन् ।
तर व्यवसायिक यात्रा सधैँ उकालो मात्र हुँदैन । २०८२ भदौ २४ गते जेनजी आन्दोलनका नाममा भएका हिंसात्मक घटनाले भाटभटेनीका १२ संरचना जलेर ध्वस्त भए, नौ स्थानमा तोडफोड भयो । बालुवाटारस्थित केन्द्रीय वेयरहाउस आगोले पूर्ण रूपमा क्षतिग्रस्त बनायो । स्टीलका संरचना पग्लिएका, कंक्रिट चर्किएका, सर्भर र सामग्री नष्ट भएका दृश्यले निजी क्षेत्रलाई नै झस्कायो । क्षतिको परिमाण आर्थिक रूपमा ठूलो थियो, तर त्यसभन्दा ठूलो प्रश्न थियो—अब के हुन्छ ?
यही मोडमा मीनबहादुर गुरुङको नेतृत्वको परीक्षा भयो । धेरै उद्यमीले यस्ता परिस्थितिमा कर्मचारी कटौती, विस्तार योजनामा विराम वा ऋण पुनर्संरचना जस्ता रक्षात्मक उपाय रोज्छन् । तर गुरुङले एक जना पनि कर्मचारी नहटाउने घोषणा गरे । लगत्तै बडा दसैँ थियो । आफ्ना कर्मचारीलाई समस्या नपरोस् भनेर दसैँको पेस्की दिने प्रतिबद्धता कायम राखे ।
सञ्चालनमा रहेका अन्य आउटलेटमा कर्मचारी समायोजन गर्दै रोजगारी निरन्तरता सुनिश्चित गरे । पुनर्निर्माणका लागि अतिरिक्त एक हजारभन्दा बढी श्रमिक थपेर रातदिन काम अघि बढाए । दसैँ–तिहारजस्ता चाडपर्वको समयबीच पनि निर्माण कार्य रोकिएन ।
करिब दुई महिनामै बालुवाटारको केन्द्रीय वेयरहाउस आधुनिक संरचनामा पुनः उठ्यो । नयाँ टायल, सुदृढ संरचना, आधुनिक सर्भर प्रणाली र प्रविधिमैत्री व्यवस्थापनसहित पुनर्निर्माण भएको यो वेयरहाउस अब पहिलेभन्दा अझ सक्षम बनेको छ । नेपालमा यति ठूलो संरचना छोटो अवधिमा पुनःनिर्माण हुनु दुर्लभ उदाहरण हो ।
संकटपछिको पुनरागमनलाई भाटभटेनीले योजनाबद्ध ढंगले अघि बढायो । १५–१५ दिनको अन्तरालमा स्टोर पुनःसञ्चालन गर्ने तालिका सार्वजनिक गरियो । जलेका संरचनाहरू प्राथमिकताका आधारमा पुनर्निर्माण गरिँदै गए । यसले बजारलाई सन्देश दियो—भाटभटेनी रोकिने छैन ।
निजी क्षेत्रका प्रतिनिधिहरूले यसलाई मनोबल बढाउने कदमका रूपमा व्याख्या गरेका छन् । अर्थतन्त्र सुस्त र उपभोक्ता खर्च घटिरहेको सन्दर्भमा यस्ता आक्रामक पुनरुत्थानले सकारात्मक संकेत दिएको छ ।
मिनबहादुरको यात्रा अब गार्मेन्ट उद्योगतर्फ
यही पुनरुत्थानको चरणमै गुरुङले अर्को रणनीतिक कदम चालेका छन्, उत्पादन क्षेत्रमा प्रवेश । ‘गार्मेन्ट गियर प्रालि’ नामक कम्पनी दर्ता गरी उनले लुम्बिनी प्रदेशको रुपन्देहीस्थित विशेष आर्थिक क्षेत्र (सेज) भित्र गार्मेन्ट उद्योग स्थापना प्रक्रिया अघि बढाएका छन् ।
८० करोड ४० लाख रुपैयाँ लागत अनुमान गरिएको परियोजनामा ७५ः२५ को डेट–इक्विटी अनुपात तय गरिएको छ, जसअनुसार ६० करोड रुपैयाँ ऋण र २० करोड ४० लाख रुपैयाँ स्वपुँजी लगानी गरिनेछ ।
हालसम्म इक्विटीको महत्वपूर्ण हिस्सा जुटिसकेको छ र निर्माणमा उल्लेख्य वित्तीय प्रगति भइसकेको छ । दीर्घकालीन र अल्पकालीन कर्जाका लागि समग्रमा १ अर्ब ३० करोड रुपैयाँसम्मको बैंकिङ सुविधा रेटिङ गराइएको छ, जसले परियोजनालाई वित्तीय संरचना उपलब्ध गराएको छ ।
उद्योगले वार्षिक करिब ५७ लाख ६० हजार थान विभिन्न प्रकारका तयारी पोसाक उत्पादन गर्ने लक्ष्य राखेको छ । डेनिम बटम, लेगिङ, जेगिङ, ट्राउजर, सर्ट र निटवेयरजस्ता उत्पादनहरू अमेरिका, क्यानडा, युरोप र भारतजस्ता सम्भावनायुक्त बजारमा निर्यात गर्ने योजना छ ।
आन्तरिक बजारमा भने भाटभटेनी सञ्जालमार्फत बिक्री हुनेछ, जसले उत्पादक र खुद्रा वितरणबीच सिधा सम्पर्क गराउने छ । यसलाई ‘ब्याकवर्ड इन्टिग्रेशन’ रणनीतिका रूपमा पनि व्याख्या गर्न सकिन्छ, जहाँ खुद्रा व्यापारी आफैं उत्पादन क्षेत्रमा प्रवेश गरेर मूल्य श्रृंखलाको ठूलो हिस्सा नियन्त्रणमा लिन्छ ।
विशेष आर्थिक क्षेत्रअन्तर्गत स्थापना हुने भएकाले उद्योगले प्रारम्भिक पाँच वर्ष शतप्रतिशत कर्पोरेट कर छुट र त्यसपछिका पाँच वर्ष ५० प्रतिशत छुट, आयातित कच्चा पदार्थ र मेसिनरीमा भन्सार तथा भ्याट छुटजस्ता सुविधा पाउनेछ । तर चीनबाट कच्चा पदार्थ आयात गर्नेछ ।
खुद्रा क्षेत्रमा स्थापित ब्रान्ड, व्यवस्थापन अनुभव र वितरण सञ्जालले नयाँ उद्योगलाई बजारमा प्रवेश सहज बनाउन सक्छ । कम्पनीले उत्पादन गर्ने कपडा विशेषगरी भाटभटेनीमार्फत बिक्री गर्ने योजना बनाएको छ । कम्पनीले वार्षिक करिब ५७ लाख ६० हजार थान विभिन्न प्रकारका कपडा उत्पादन गर्ने क्षमता राख्नेछ । कम्पनीमा ६ जना सञ्चालक सदस्य छन् । कम्पनीको अध्यक्ष मीनबहादुर गुरुङ हुन् भने निर्देशकमा व्यवसायी उमेश श्रेष्ठ रहेका छन् । श्रेष्ठ एलए ग्रुपका अध्यक्ष समेत हुन् ।
गुरुङको पछिल्लो कदमले संकटपछि संकुचन होइन, विस्तार भन्ने नीतिलाई प्रश्रय दिएको छ । आगोले ध्वस्त बनाएको संरचनालाई छोटो समयमै पुनःसञ्चालनमा ल्याउनु र त्यही समयमा उत्पादन क्षेत्रमा नयाँ उद्योग घोषणा गर्नु जोखिम लिने, दीर्घकालीन सोच राख्ने उद्यमशील नेतृत्वको उदाहरण हो ।
खोटाङको गाउँबाट सुरु भएको यात्रा आज राष्ट्रिय उत्पादन र निर्यात उन्मुख औद्योगिक विस्तारतर्फ उन्मुख छ । समस्यालाई समाधानमा बदल्ने यही क्षमता नै उनको पहिचान बनेको छ, र यही कारणले मीनबहादुरको कथा केवल व्यक्तिगत सफलता नभई नेपाली निजी क्षेत्रको आत्मविश्वासको कथा बनेको छ ।
